Die Rede des Monats

Vor dem Hintergrund der härtesten Tarifauseinandersetzungen in der Geschichte seines Unternehmens und sicher auch der jüngeren deutschen Unternehmensgeschichte packte der Vorstandsvorsitzende der Lufthansa, Dr.Jürgen Weber, am 7. Juni 2001 in Wiesbaden ein heißes Eisen an: Die globale Tendenz hochbezahlter Spezialisten, ihren Marktwert gegenüber ihren Arbeitgebern rücksichtslos geltend zu machen und dabei Nachteile gegenüber anderen Akteuren bewußt in Kauf zu nehmen. Weber hielt die Eröffnungsrede vor 1000 Teilnehmern des 9. Kongresses der Deutschen Gesellschaft für Personalführung.

Anforderungen an das Human Resource Management
Eröffnungsvortrag von Dipl.-Ing. Dr.-Ing. Jürgen Weber
9. DGFP-Kongress, Wiesbaden, 7. Juni 2001

Sehr geehrter Herr Dr. Böhm, sehr geehrte Damen, meine Herren,

„Menschen schaffen Werte“ – So ist es in der Tat.

Aber welchen Rang hat noch in unserer heutigen Gesellschaft dieser Zweck wirtschaftlicher Betätigung, den Sie, meine Damen und Herren – auf drei Worte reduziert – als Motto Ihrer Tagung gewählt haben?

Entspricht der Satz eigentlich noch dem Vorsatz, mit dem die Menschen heutzutage ihrer Arbeit nachgehen? Nämlich Werte zu schaffen zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen, zum Nutzen einer Volkswirtschaft, eines Unternehmens, das zwangsläufig eine arbeitsteilige Gemeinschaft darstellt und welches aufgrund seiner Marktmacht auch den eigenen, persönlichen Lebensunterhalt sichert.

Oder legen heute Leistungsgesellschaft, die Phänomene hoher Qualifizierung und Spezialisierung und knapper werdender Humanressourcen dem einzelnen nicht eine andere, eine individualistische Rangfolge der Werte nahe?

Eine Priorisierung, bei der ein egozentrischer Wert – der persönliche Marktwert, der Eigennutz – an erster Stelle rangiert. Etwa nach dem Motto: Herausholen, was herauszuholen ist und nach mir dann die Sintflut?

Dies alles sind Fragen, die sich nicht erst im Verlauf der Tarifauseinandersetzung mit der Vereinigung Cockpit bei der Lufthansa gestellt haben. Sie traten hier nur besonders publikumswirksam zutage.

Hochqualifiziertes Spezialistentum und die sogenannte „Marktlage“ waren Triebfeder, 35-prozentige Gehaltssteigerungen zu fordern, wenngleich es einen Markt für diese Berufsgruppe gar nicht gibt, da Bestandsschutzklauseln ihn ausgeschlossen hatten.

Die Unerbittlichkeit, mit der verhandelt wurde, hat mir persönlich zu denken gegeben. Sie erinnert mich an eine Beobachtung, die ein Wissenschaftler der Universität des Saarlandes im November vergangenen Jahres in einem Workshop modellgestützter Personalarbeit zu Protokoll gab:

Er sprach von einem „Kampf an zwei Fronten“, in dem sich die Unternehmen befänden: Auf der einen Seite die zunehmend wettbewerbsintensive Marktsituation, in der „der Kampf um das Erreichen von Gewinn- und Überlebenszielen immer härter wird.“ Auf der anderen Seite – ich zitiere ebenfalls – „ein individuell extrem nutzenmaximierendes Verhalten (der) Mitarbeiter, deren Zielsystem sich von den Unternehmensinteressen entkoppelt,“ und dem sich die Unternehmen immer häufiger ausgesetzt sähen.

Dafür habe sich ein Begriff eingebürgert, der Begriff vom Darwi-portunismus. Er bezeichnet das Zusammentreffen von darwinistischem Verdrängungswettbewerb und einem nutzenmaximierenden Opportunismus, der auch Nachteile gegenüber anderen Akteuren bewußt in Kauf nimmt.

Noch eine Tendenz ist meiner Beobachtung nach offenbar geworden, meine Damen und Herren: Der Wettbewerb der Unternehmen ist heute global. Im Wettbewerb richtet sich der Blick über die Landesgrenzen. Um im Wettbewerb bestehen zu können, konsolidiert sich die Wirtschaft auf unterschiedliche Weise – durch Allianzen und teilweise auch durch Fusionen.

Dies verleitet insbesondere hochbezahlte Spezialisten dazu, ihre individuellen Bedürfnisse ebenfalls zu globalisieren, die dann in internationalen Interessengruppen eine Verschmelzung finden.

Aus dem Köcher der angehäuften „Benefits“ sucht man sich dann – nutzenmaximierend – das aus, womit man die Unternehmen konfrontiert. Lokale Besonderheiten haben in dieser Betrachtung keinen Platz.

Denn über eines brauchen wir uns keine Illusionen zu machen: Wir leben im Zeitalter der Netze und der Vernetzung. Das Internet, die eMail und das mobile Telefon sind zum vertrauten Handwerkszeug gerade auch der gut ausgebildeten Spezialisten geworden, auf die meine Eingangs-Beobachtung zutrifft – gleichgültig in welcher Branche sie tätig sind. Die virtuelle Welt ist zugleich ihre reale Welt.

Bekommen wir also unberechenbare Verhältnisse – in denen exorbitante Gehaltssteigerungen durch hartnäckige Machtausübung hochspezialisierter Beschäftigtengruppen durchsetzbar sind? So wie dies bei amerikanischen Airlines geschehen ist?

Mit absehbar katastrophalen Folgen übrigens für Balance-sheet, innerbetrieblichen Frieden und dem Zwang der Unternehmen, nun durch strukturelle Veränderungen das Schlimmste abzuwenden.

Eines der Unternehmen wurde von Moody im Rating glatt auf „junk“ – also Schrott – herabgestuft.

Ich sehe die stabilisierende Kraft unserer Tarifautonomie mit seinem System kollektiver Einkommensverteilung im höchsten Maße gefährdet, sollte die egozentrische Durchsetzung partikularer Interessen bei uns Schule machen. Dann allerdings wäre sie vollends da, die Ellenbogengesellschaft.

Solch eine Verhaltensweise würde dazu führen, daß die Unternehmen Strategien entwickeln werden – ja entwickeln müssen, den Einfluß solcher Berufsgruppen zu minimieren.

Sie wären dazu geradezu verpflichtet, denn beispielsweise das KonTrag schreibt die Darlegung unternehmerischer Risiken vor und hält damit die Unternehmensleitung an, Maßnahmen zur Risikominimierung zu ergreifen.

Und wer würde bezweifeln, daß die Durchsetzung exorbitanter Forderungen nicht ein Risiko für den Unternehmenserfolg darstellt?

Daß notwendig werdende Antwortstrategien dem HR Management eine neue Richtung geben würden, ist nicht von der Hand zu weisen. Ich hoffe, daß dies allen Beteiligten bewußt ist.

Lassen Sie mich etwas Atmosphärisches in diesem Zusammenhang ansprechen. Auch die Manager hierzulande müssen sich fragen lassen: Schüren sie nicht derartige mentale Veränderungen, wenn sie allzu unreflektiert Phrasen übernehmen wie: „Wir befinden uns in einem ’War for talents‘“? Oder wenn enthusiastisch die „Selbst GmbH“ oder die „Ich AG“ propagiert wird, die den Mitarbeiter zu seinem eigenen Unternehmer erziehen soll, die ihn zum „universal soldier“, zum Söldner im eigenen Beruf macht?

Was erreichen wir damit?

Das Resultat liegt im Umkehrschluß, und es signalisiert: Allzu feste Bindungen einzugehen wird nicht gewünscht, emotionale schon gar nicht. Und selbst gutgemeinte „employability“-Programme können in diesem Kontext durchaus als Aufforderung zum „job hopping“ begriffen werden.

Ich ziehe damit überhaupt nicht den gelegentlichen beruflichen Wechsel innerhalb eines Arbeitslebens in Zweifel, der sowohl dem Beschäftigten als auch den Unternehmen einen Gewinn bringt.

Gewinn bringt er allerdings erst, wenn er mehrere Dimensionen erfüllt: Wenn er neben einer besseren Bezahlung zugleich auch Wissenserweiterung und verbesserte Führungsqualität bewirkt.

Meine Damen und Herren: Wenn sich die Welt verändert – und sie hat sich mit dem Ausgang des 20. Jahrhunderts fundamental verändert – dann haben sich die persönlichen Lebensbedingungen der Menschen mit ihnen verändert.

Am wenigsten darf dies die Personalführung ignorieren – oder das Human Resource Management, wie sich Ihre Funktion zeitgemäß bezeichnet. Ich meine, Sie stehen vor einem Paradigmenwechsel, meine Damen und Herren!

Wir befinden uns etwa in der Halbzeit einer perspektivischen Betrachtung, die der Zukunftsforscher Professor Opaschowski auf das Jahr 2010 ausgerichtet hatte. Er weist darin nach, daß mit dem Strukturwandel in der Arbeitswelt auch ein Wertewandel unter den Beschäftigten verbunden ist.

Neue Arbeitsformen von Teamwork oder Telearbeit veränderten das Anspruchsniveau in Bezug auf die Qualität und Kreativität der Arbeit, schrieb er.

Der Effizienzdruck führe andererseits dazu, daß viele Berufstätige das Gefühl hätten, ihre Ideen nur noch nach getaner Arbeit realisieren zu können oder daß sich karrierebewußte junge Leute zugleich hofiert und verheizt fühlten.

Er folgert daraus, daß mehr Brücken zwischen Berufs- und Privatleben geschlagen werden müssen, um die Leistungsmotivation der Mitarbeiter dauerhaft zu sichern und die Freude an der Arbeit zu erhalten.

Und so riet Opaschowski: „Die Zukunftsfähigkeit einer betrieblichen Personalarbeit erweist sich in der gelungenen Verbindung der strategischen Ziele des Unternehmens mit den individuellen Lebenskonzepten der Mitarbeiter.“ – Ein wohl wahres Zitat.

Aber nicht nur die Zukunftsfähigkeit der betrieblichen Personalarbeit wird davon abhängen, sondern zu einem guten Teil auch die Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaft, will sie denn die Chancengleichheit von Mann und Frau verwirklichen, den Familien Freiräume geben, dem Überalterungsprozeß entgegenwirken oder der Tendenz eines frühen Ausstiegs aus dem Erwerbsleben etwas entgegensetzen.

Ihnen, meine Damen und Herren, stellt sich die Aufgabe, auf die beschriebenen Phänomene eine Antwort zu finden. Eine Antwort, die Stabilität herstellt im komplexen Beziehungsgeflecht eines Unternehmens vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Veränderungen. Darin liegt eine der ganz großen Anforderungen an das HR Management.

Wollen wir es zulassen, daß der Wert der Ressource Mensch nur vom Marktwert, seinem Tauschwert bestimmt wird? Oder muß sie uns nicht mehr bedeuten, wenn wir neben der Höchstleistung auch Zusammenhalt und Identifikation erwirken wollen.

Meine Überzeugung ist: Die menschliche Ressource hat nicht nur einen objektiven, das heißt einen Gebrauchswert. Sie hat auch einen subjektiven Wert, und der kann nur durch ein Eingehen auf die Bedürfnisse Beachtung finden.

Ich habe dies zur Grundlage meiner Führungsphilosophie gemacht. Denn es sind drei menschliche Einflußgrößen, die besonders stark auf das Unternehmen und seinen Erfolg einwirken: Die Kunden, die Mitarbeiter und die Kapitalgeber, also die Aktionäre.

Alle drei üben eine Wechselwirkung aufeinander aus: Erfülle ich die Bedürfnisse meiner Kunden, behandle ich sie zuvorkommend, so geben sie mir ihr Geschäft. Loyale Kunden sichern den Arbeitsplatz der Mitarbeiter.

Deshalb stehen Sie an der Spitze meines magischen Dreiecks, deren Basis die Kapitalgeber und Mitarbeiter bilden.

Die Loyalität der Kunden zu erhalten, fordert die Mitarbeiter heraus, ihrerseits ihr bestes zu geben. Beide, Kunden und Mitarbeiter, bewirken den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens, der wiederum den Kapitalgebern ihre Rendite sichert.

Verprellen wir den Aktionär, dann sinkt der Unternehmenswert, und wir würden nicht in der Lage sein, die Substanz des Unternehmens zu mehren, zu investieren und unseren Kunden einen zeitgemäßen Service zu bieten und Werte zu schaffen.

Diese unleugbare Wechselwirkung wird durch ein wichtiges Element stabilisiert, und das ist das Eingehen auf die Bedürfnisse der genannten drei Gruppen. Dies schafft Balance.

So wie wir Anstrengungen unternehmen, über ein Customer Relationship Management unsere Kundenbeziehungen zu verbessern oder uns mit dem Instrumentarium der Investor Relations um unsere Aktionäre kümmern, so bedarf es auch besonderer Bemühungen um zeitgemäß gestaltete Mitarbeiter-Beziehungen.

Hiermit ist das Human Resource Management eindeutig in eine strategische Rolle bei der Führung eines Unternehmens gestellt.

Seine Rolle ist integrativ zu sehen. Betriebswirtschaftliche Programme – dies ist mir deutlich geworden – haben für ein Unternehmen einen hohen, aber nicht einen ausschließlichen Nutzen.

Gerade auch weil der Lufthansa Konzern auf dem Kamm eines Erfolgsgebirges entlang schreitet, haben wir uns angesichts so mancher Herausforderungen wirtschaftlicher Rahmenbedingungen entschlossen, das Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen.

Wir haben dazu den Begriff des D-Checks aus der Fliegerei gewählt, weil er am besten beschreibt, was damit gemeint ist. Er besagt, daß nach bestimmten Intervallen selbst ein noch so gut funktionierendes Flugzeug auf Herz und Nieren überprüft werden muß.

Ein Flugzeug, das in den D-Check geht, ist nicht reparaturbedürftig sondern voll flugtauglich. Dennoch findet die Grundüberholung statt. Wenn es den Check verläßt, hat es gewissermaßen eine frische Lizenz erhalten.

Alle Systeme sind geprüft und auf ihre Eignung hin auch auf veränderte Anforderungen durchgesehen worden. Was abgenutzt ist, wird erneuert, und neu eingebaute Strukturelemente sichern die Zukunftsfähigkeit. In gleicher Weise wollen wir die Prozesse des Unternehmens und unsere Strukturen unter die Lupe nehmen.

Mir ist nach dem Konflikt der zurückliegenden Wochen verstärkt deutlich geworden, daß nicht allein die operativen Prozesse, sondern auch die Prozesse des Umgangs miteinander, die Humanfaktoren, in diesen D-Check hineingehören.

Wir haben drei große Herausforderungen identifiziert, die unsere Personalarbeit am Beginn des 21. Jahrhunderts bestimmen und die vor dem Hintergrund des Wertewandels wohl jedes Unternehmen berühren.

Sie lauten: Kompetenzen sichern, Mitarbeiterbedürfnisse erkennen und Strukturen erneuern.

Wir haben begonnen, diese Ziele in unserer Human Resources Management Arbeit mit einer Zahl von Instrumentarien anzusteuern.

Kompetenzen zu sichern, die Herausforderung Nr. 1, heißt, die richtigen Potentiale für das Unternehmen zu ermitteln und befähigte Menschen als Mitarbeiter für uns zu gewinnen.

Die Anforderungen, die wir erfüllt sehen wollen, haben wir als globales Unternehmen mit vier „P“s aus dem Englischen beschrieben: Personality – Persönlichkeit, Performance – Leistung, Professionalism – Professionalität und Passion – Leidenschaft. Ohne die Leidenschaft der Mitarbeiter, einen guten Service geben zu wollen, kommt ein erfolgreiches Dienstleistungsunternehmen nicht aus.

Die Personalauswahl nach diesen Kriterien setzt nach Möglichkeit früh ein – durch Praktika, Diplomandenarbeiten, die wir vergeben, durch Förderprogramme aber auch durch Bewerberveranstaltungen oder Teilnahme an Messen und Kongressen.

Ob wir erfolgreich angeworben haben, erweist sich immer erst nach dem Vertragsabschluß. Deswegen folgen auf Werbung und Auswahl Bemühungen der Integration und des Beibehaltens. Denn es ist unsere Politik, daß die hochqualifizierten Mitarbeiter möglichst lange im Unternehmen verweilen.

So haben wir ein Programm zur Netzwerkbildung und Orientierung für Direkteinsteiger entwickelt und pflegen Netzwerke eigentlich auf allen Ebenen. Netzwerke schaffen Vertrautheit und Rückhalt. Beides braucht der Mensch zum Wohlfühlen.

Führungskräfte unterschiedlichster Bereiche treffen sich mit dem Vorstand am Konzernstammtisch, und unsere Lufthansa Summer School eröffnet unseren Führungskräften einen Campus zur Aktualisierung ihres Wissens.

Ausbildungsende heißt in der Lufthansa auch immer wieder Ausbildungsbeginn – durch Schulungen für alle Gruppen und Ebenen der Mitarbeiterschaft oder die Lufthansa Corporate University, die eine Fülle von Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte eröffnet.

Das zweite Feld der Herausforderungen ist zugleich das schwierigste, weil es auch die Bereitschaft zu individuellen Lösungen erfordert: Es ist das Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Hierfür haben wir, oftmals unter den ersten im Lande, eine Zahl von Angeboten entwickelt.

Wir wissen schon seit langem, daß die Arbeit nicht mehr der alleinige Lebensinhalt der Deutschen ist. Freizeit wird mittlerweile als genau so sinnvoll angesehen, wie der Beruf.

61 Prozent der Menschen in unserem Land betrachten das Ausmaß der Arbeitszeit als eher belastend bis sehr belastend.

80 Prozent geben an, leichte bis erhebliche Schwierigkeiten in ihren Beziehungen wegen ihres beruflichen Engagements zu haben. Und 83 Prozent der Beschäftigten wünschen sich, mehr teilhaben zu können am Aufwachsen der Kinder.

Eine Umfrage unter den Führungskräften der Lufthansa hat ähnliche Tendenzen aufgezeigt, die aber offenbar dank bereits greifender Maßnahmen nicht so hoch ausfallen.

Wir alle kennen die Hindernisse, die Modellen einer weitgehenden Arbeitszeitflexibilisierung und Arbeitszeitreduzierung in den Unternehmen entgegenstehen:

Entweder entsprechen solche Modelle nicht der Unternehmenskultur, oder die Menge der zu bewältigenden Arbeit läßt innovative Konzepte nicht zu. Ebenso sind Negativreaktionen von Kollegen und Vorgesetzten in den Betrieben zu erwarten – zum Beispiel bei Teilzeitarbeit, Teleworking oder Vaterschaftsurlaub.

Um ein wichtiges Element der persönlichen Erfüllung scheint es allerdings in den deutschen Unternehmen gar nicht so schlecht zu stehen: Es ist dies die Förderung von Selbstverantwortung am Arbeitsplatz.

Wie das Institut der deutschen Wirtschaft ermittelt hat, wurde auf 64 Prozent aller deutschen Arbeitsplätze Verantwortung an die Mitarbeiter delegiert. Das stärkt das Selbstwertgefühl der Menschen und motiviert sie. Nach Schweden nimmt Deutschland hier den zweitbesten Platz in Europa ein.

Wir haben dem Aspekt der Bedürfniserfüllung in der Personalarbeit mit zahlreichen Maßnahmen entsprochen. Sie füllen eine stattliche Liste:

Es beginnt bei den Aufgaben der Mitarbeiter und der Festlegung der Inhalte. Wir möchten eine Kultur der Anerkennung pflegen, die zum Ziel hat, den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, einen Sinn in ihrer Arbeit und Leistung zu sehen und Erfüllung zu finden.

Zu den Erfordernissen unserer HR Arbeit zählen des weiteren die Gestaltung des Arbeitsumfeldes und der Atmosphäre, die hierarchische Durchlässigkeit, eine offene Kommunikation und schließlich auch die materielle Beteiligung am Unternehmenserfolg.

Die Sanierung der Deutschen Lufthansa hat deshalb funktioniert, weil wir an allen beschriebenen Elementen gearbeitet haben. Der Dialog, die offene Kommunikation war sicherlich das ausschlaggebende Moment dabei, denn sie ließ beides zu Wort kommen – die Emotion und die Ratio, also Herz und Verstand.

Ich habe in den zehn Jahren meiner Amtszeit mehrere hundert direkte Gespräche mit Mitarbeitergruppen geführt, die sich unter dem Begriff der „Town Meetings“ etabliert haben.

Weil Führung immer auch vorleben bedeutet, haben sich Town Meetings auf vielen Ebenen des Managements unserer Konzernunternehmen heute eingebürgert. Ich wüßte keinen Geschäftsführer oder Bereichsvorstand, der nicht von Zeit zu Zeit ein Town Meeting mit Mitarbeitern bestreitet.

Diese Runden erlauben den direkten Kontakt und die Ansprache brennender Probleme – auf beiden Seiten.

Ich will nicht verhehlen, daß die berufsbedingten Umstände unseres fliegenden Personals – also das auf Sich-selbst-gestelltsein während zum Teil langer Abwesenheiten auf den Flügen – diesen direkten Dialog erschweren und die Bindung an das Unternehmen auch nicht gerade festigen.

Hier sehe ich nach der Beendigung der Schlichtung eine besondere und zusätzliche Herausforderung an unsere HR Funktionen.

Denn die in den zurückliegenden drei Jahrzehnten immer stark in den Vordergrund gerückte Schnittstelle Mensch – Maschine in der Fliegerei ist nur eine Seite der Medaille. Ihr hat man stets intensive Aufmerksamkeit geschenkt, mit meßbaren Erfolgen für die Luftverkehrssicherheit.

Von zumindest gleicher Bedeutung aber ist die Schnittstelle Mensch – Mensch. Und die besteht in erster Linie aus der Kommunikation. Sie ist mehr als nur die Weitergabe von Informationen. Sie besteht besonders in Führung und Teamarbeit. Das Management von Konflikten gehört dazu.

Für diesen speziellen Aspekt ihrer Arbeit im Cockpit werden unsere Piloten auf allen Gebieten der interpersonalen Kompetenz trainiert. Der hohe flugbetriebliche Standard der Lufthansa hat auch darin seine Begründung und Bestätigung gefunden.

So werden wir gewiß auch Wege finden, die Schnittstellen zwischen dieser Berufsgruppe und dem Unternehmen selbst zu intensivieren. Davon bin ich fest überzeugt.

Über eine weitere Erfahrung möchte ich berichten: Die Beteiligung der Menschen am Unternehmenserfolg.

Anläßlich der Privatisierung der Lufthansa Mitte der neunziger Jahre bin ich zitiert worden, dass es mir sehr recht wäre, wenn sich 25 Prozent der Lufthansa Aktien in Mitarbeiterhand befänden.

Dazu stehe ich auch heute noch. Wir haben durch das Engagement der Lufthanseatinnen und Lufthanseaten in den zurückliegenden Jahren überdurchschnittliche Erfolge aufzuweisen gehabt.

Und diese Erfolge werden in einem Vergütungssystem besonders gut berücksichtigt, in dem – wie bei Lufthansa – in zunehmendem Maße neben einem Grundgehalt eine leistungsorientierte variable Vergütung gezahlt wird, ergänzt um ein ergebnisorientiertes Element.

Bei uns heißt dieses Element Lufthansa Chance, in der ein zinsloses Darlehen zur Finanzierung eines Lufthansa Aktienpaketes gewährt wird.

Besonders wettbewerbsorientiert gestaltet ist die LH Outperformance für die Führungskräfte. Es ist ein Aktienoptionsprogramm, bei dem sich unsere Manager mit ihrem erworbenen Aktienpaket an der Kursentwicklung von Wettbewerbern messen lassen. Es hat sie angespornt und sie haben das Risiko ihres Einsatzes bislang nicht bereut.

Heute sind rund 50 Prozent der Belegschaft auch Aktionäre ihres Konzerns. Ihre Aktien repräsentieren rund 5 Prozent am Grundkapital der Lufthansa – den Anteil von 25 Prozent haben wir noch lange nicht erreicht.

Um des Aspektes der sozialen Kompetenz willen haben wir unsere Personalpolitik zudem familienbewußt gestaltet. Wir nehmen Rücksicht auf die Belange junger Familien. Neue Technologien schaffen heute Spielraum für eine flexiblere Gestaltung von Arbeitszeit und –ort.

Wir unternehmen zur Zeit große Anstrengungen, das verstärkt Beachtung findende Feld der Diversity zu bearbeiten, also des bewußten Einbindens der Fähigkeiten und Eigenheiten einer plural zusammengesetzten Mitarbeiterschaft.

Dazu haben wir eine eigene Abteilung geschaffen.

Menschliche Vielfalt einzubinden fällt einer Lufthansa leichter, da sie es eigentlich zeit ihres Bestehens als weltweit tätiges Unternehmen gewohnt ist, mit Menschen anderer Kulturkreise zu arbeiten.

15 Prozent unserer Beschäftigten sind Ausländer und 28 Prozent der deutschen Lufthanseaten sind außerhalb unserer Grenzen tätig. Aber auch im eigenen Land werden wir uns auf eine stärkere ethnische und kulturelle Durchmischung einzustellen haben. Die Zuwanderungsdebatte macht dies deutlich.

Der Begriff der Diversity ist aber weiter gefaßt, wie Sie alle wissen: Er geht über die Begriffe ethnischer Minderheiten hinaus und schließt Alter, Geschlecht, Behinderungen und Religionszugehörigkeiten ein.

Diversity will mehr bewirken als die Erfüllung bestimmter Quoten. Es geht um die Anerkennung von Menschen in ihrem täglichen Umfeld und das Einbringen ihrer Qualifikationen in die Fähigkeiten des Unternehmens.

Wir haben es erreicht, beispielsweise typische, geschlechtsbedingte Domänen zu „knacken“. Pilotinnen sind voll integriert in unserem Arbeitsleben wie auch Mechanikerinnen oder Sekretäre.

Hier denke ich, unterscheiden wir uns in der Auffassung von der primär auf Konsumentengruppen ausgerichteten Sicht der Amerikaner. Wir betreiben Diversity in erster Linie um der Unternehmenskultur willen, nicht wegen des Kaufkraftpotentials bestimmter gesellschaftlicher Gruppen.

Meine Damen und Herren: Strukturen erneuern, sagte ich, ist die dritte Herausforderung unseres Human Resources Management.

Wir verstehen darunter innovative tarifliche Regelungen und Betriebsvereinbarungen. So beispielsweise die Vereinbarung „Media on demand“ über die Nutzung neuer IT-Technologien bei der Bildungsarbeit, das ausdrücklich Mitarbeiterinnen im Erziehungsurlaub mit einschließt.

Ein besonderes Augenmerk haben wir im vergangenen Jahr dem eBusiness gewidmet. Mehrfach sind wir in den Medien dafür herausgestellt worden, daß wir eine umfassende eBusiness Strategie entwickelt haben und in der Entwicklung digitaler Anwendungen auf vielen Feldern vorn stehen.

Die neuen Medien, insbesondere das Inter- und Intranet bieten auf dem Feld der Human Resources viele Möglichkeiten. Auch hier gilt meines Erachtens im Sinne der Balance des beschriebenen Kräftedreiecks von Kunden, Mitarbeitern und Aktionären die intelligente Nutzung der Möglichkeiten moderner IT-Technologien.

So wie wir in unseren Geschäften die Felder B2C – also Unternehmen/Kunde – und B2B – d.h. Unternehmen zu Unternehmen – besetzen, so müssen und wollen wir auch das Feld B2E – also das Verhältnis Unternehmen zu seinen Mitarbeitern – innovativ entwickeln.

Natürlich verfügt Lufthansa als ein modernes, von Hi-tech beeinflußtes Unternehmen über ein Intranet. Wir haben ein Projekt namens eBase aufgelegt, in dem dieses Instrument zu einem interaktiven Mittel des Wissensmanagements ausgebaut wird.

Ziel ist es, über dieses Mitarbeiterportal jedem eine individualisierte, auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Intranetseite anzubieten, die ihm alle Funktionen bietet, die seine Arbeit erleichtern.

Unsere Crews können ihre Dienstpläne von zu Hause aus einsehen und mitgestalten, Piloten werden von unterwegs ihre Flugplanung vorbereiten können, Studieninhalte unserer Lufthansa Corporate University sollen abrufbar sein und Dienstreisen per Laptop abgerechnet werden können.

So gehört auch die Nutzung der digitalen Möglichkeiten zu den Anforderungen des Human Resource Management im 21. Jahrhundert.

Es ist absehbar, dass eben auch Führung nicht mehr nur Auge in Auge sondern elektronisch stattfindet. Das erzeugt eine lebendige Unmittelbarkeit, die wir vorher nicht kannten.

„Menschen schaffen Werte“ – Meine Damen und Herren, ich gehöre einer Generation an, die von ihrer Erziehung und vom Lebensalter her vor der Postmoderne steht.

Diese Postmoderne, so sagen ihre Kritiker wie Jeremy Rifkin, richte das Denken der Menschen mehr auf Zugang, denn auf Besitz aus. Der Genuß stehe im Mittelpunkt, das Erlebnis, das Ausleben von Lebensstilen.

Die Veränderungen in der Gesellschaft verändern die Mitarbeiter eines Unternehmens in gleicher Weise. Davon ist niemand ausgeschlossen.

Trotzdem bleibt der Satz bestehen: „Menschen schaffen Werte“, denn auch in der sich verändernden Welt bleiben geschaffene Werte Grundlage der Existenz von Menschen.

Um diese Menschen heutzutage jedoch zu gewinnen, können Unternehmen nicht mehr ihr Ziel auf Wertschöpfung allein ausrichten. Wollen sie ihren Erfolg sichern, dann geht dies nur, wenn sie das Kräftedreieck von dem ich sprach in Balance halten.

Ein Element dazu heißt, den Bedürfnissen der Menschen zu entsprechen. Zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter zählt in zunehmenden Maße die Balance von Beruf und Privatleben.

Aber zur Aufgabe der Unternehmensführung zählt auch, den Mitarbeitern den Wert ihrer Arbeit zu vermitteln und ihnen deutlich zu machen, daß sie Teil einer Wertegemeinschaft sind, die nicht durch übersteigerten Eigennutz sondern allein durch Teamarbeit erfolgreich sein kann.

Hierin sehe ich die hauptsächlichen Anforderungen an das Human Resources Management im 21. Jahrhundert, meine Damen und Herren. Die Instrumentarien dazu entwickeln Sie.